财務(wù)人員怎樣做好與非财務(wù)人員的溝通?

想在企業裏有立足之地和發展空間，沒有良好的溝通技(jì )能(néng)可(kě)能(néng)讓你舉步維艱。

很(hěn)多(duō)财務(wù)人員都不善溝通，尤其是在跟其他(tā)部門的溝通時，動不動甩出幾句：“我們沒有這個預算”、“你們部門的費用(yòng)額度用(yòng)完了”、“我們嚴格執行預算，沒有别的辦法”、等冷冰冰硬邦邦的話。這樣結果不是被奚落為(wèi)“小(xiǎo)會計”就是被戲稱為(wèi)“賬房老大”。想在外企裏有立足之地和發展空間，沒有良好的溝通技(jì )能(néng)可(kě)能(néng)讓你舉步維艱。在跟财務(wù)以外的部門溝通時，要充分(fēn)理(lǐ)解這個部門的特征及在公司裏的角色，尤其遇到矛盾時要站在對方部門利益以及公司整體(tǐ)财務(wù)規劃上，要從大面上看問題，并采取較高的姿态，本着以企業整體(tǐ)利益為(wèi)出發來共同尋求解決問題的方案。絕不能(néng)隻知道“我們财務(wù)就是這樣運作(zuò)的”，這樣也隻會讓人覺得對你的無知表示無語。

與銷售部門的溝通

1.1 了解銷售部門的業績管理(lǐ)

銷售部門可(kě)以是說企業最前線(xiàn)的部門，其主要職能(néng)就是實現有盈利的收入增長(cháng)，是幫助公司達成整體(tǐ)運營目标的重要職能(néng)部門。别忘了企業的最終目标其實是利潤最大化，沒有銷售部門的成功,哪兒來公司整體(tǐ)的成功呢(ne)?

銷售業績最終的評價離不開收入或者毛利的指标完成情況,以及業務(wù)增長(cháng)的指标完成情況。但這個業績評價通常要一個季度才進行一次。而為(wèi)了達到既定的季度、年度業績目标，銷售還必須注意日常的管理(lǐ)來提高其績效，換句話說，為(wèi)了達到既定指标，你的戰略是什麽?執行計劃是什麽?

銷售戰略

銷售戰略是達到企業既定目标的有效手段，包括具體(tǐ)的銷售資源管理(lǐ)、客戶管理(lǐ)、銷售周期的管理(lǐ)、區(qū)域管理(lǐ)等方面。

客戶管理(lǐ)

客戶管理(lǐ)的内容包括：将客戶按優先級别分(fēn)類，對那些劃為(wèi)重要或關鍵的客戶，要指派專人負責，并制定銷售發展計劃;客戶開發，要做的則是發展新(xīn)客戶，可(kě)以通過市場本身的擴大,以及從競争對手哪裏争取客戶，擴大企業的市場占有率來達成。而對現有客戶，要保持延續業務(wù)，并推進新(xīn)産品的銷售，建立客戶忠誠度。

銷售周期管理(lǐ)

銷售周期，是指從一個銷售線(xiàn)索出現一直到這個銷售的完成(也可(kě)能(néng)是最終失敗)的過程。典型的銷售周期可(kě)能(néng)經曆産生銷售線(xiàn)索(可(kě)能(néng)通過企業舉辦的各種市場活動，也可(kě)能(néng)通過銷售人員主動聯系)、确定銷售線(xiàn)索是否真的存在銷售可(kě)能(néng)性、銷售機會的孵化、給出報價、進入談判階段、并最終結單等階段。廣義的銷售周期則還應該包括銷售完成後的發貨及收款。

在銷售周期管理(lǐ)中應該注意銷售人員的時間管理(lǐ)、銷售線(xiàn)索的來源管理(lǐ)、最終結單的比率分(fēn)析、結單和丢單的比率分(fēn)析。

銷售團隊的管理(lǐ)

銷售團隊裏有一個知名的規則叫二八規則(80/20rule)，即大約80%的銷售是由20%的銷售人員完成的，也就是說，一個銷售團隊裏通常隻有20%的銷售人員是真正為(wèi)公司創造價值的。企業當然不可(kě)能(néng)長(cháng)期容忍那80%的低績效銷售人員，這就是為(wèi)什麽銷售隊伍流動性比較高的原因。

銷售團隊的管理(lǐ)宗旨是如何通過有效的管理(lǐ)來達到理(lǐ)想的銷售行為(wèi)和銷售業績，包括銷售技(jì )能(néng)培訓、産品培訓(是指通過培訓讓銷售人員基本掌握銷售必須具有的産品有關知識)、市場培訓(對所在市場的認知)、達到銷售目标所需合理(lǐ)化資源配置、銷售任務(wù)的分(fēn)配、銷售員工激勵制度管理(lǐ)等方面。

1.2 參與銷售員工的激勵方案設計過程

在西方有一種理(lǐ)論認為(wèi)：銷售人員是由激勵方案來驅動的。也就是說如果沒有設計合理(lǐ)的薪酬激勵方案，銷售人員就沒有動力。一般來說銷售部門部會為(wèi)自己部門争取最好的報酬，但不菲的銷售激勵方案也會讓公司背上沉重的财務(wù)負擔,同樣也可(kě)能(néng)造成銷售人員的懈怠與不思進取，并給公司内部各部門之間的薪酬造成不合适宜的差距等。因此财務(wù)人員應該積極參與到銷售激勵方案的設計中去，而不隻是事後計算應該支付的金額。

銷售薪酬通常包括基本薪酬(固定工資)和激勵薪酬(獎金+傭金+獎勵)。基本薪酬太高會讓銷售懶惰、沒有動力;基本薪酬太低又缺乏市場競争力;激勵薪酬則與銷售任務(wù)及其他(tā)目标的達成緊密相連;比如穩定的與收入配比的傭金,對超額完成任務(wù)時的一次性或固定數字的獎金,或者對年度銷售冠軍的特殊獎勵等。激勵薪酬還可(kě)以是股票期權,家庭假期等。

在銷售人員的管理(lǐ)與激勵中，還涉及到兩種理(lǐ)論的并用(yòng)：趕牛車(chē)理(lǐ)論;趕牛車(chē)時，一般使用(yòng)鞭子來鞭策牛往前拉車(chē);趕驢車(chē)理(lǐ)論;趕驢車(chē)時，則在車(chē)頭驢的前方挂一隻胡蘿蔔，吸引一直想努力往前吃到胡蘿蔔而拉着車(chē)往前走的驢。

1.3 參與銷售任務(wù)的分(fēn)配

銷售任務(wù)分(fēn)配通常與銷售激勵方案相關，在銷售任務(wù)的分(fēn)配過程中，财務(wù)人員沒有必要參與具體(tǐ)的細節，但要确保整個銷售團隊的任務(wù)不低不于企業的經營目标和收入預算，并達到公司要求的增長(cháng)水平。銷售任務(wù)的分(fēn)配原則上應該是自上而下的而不是自下而上，因為(wèi)隻有自上而下才能(néng)實現公司整體(tǐ)目标的達成。

1.4 利潤意識風格的交流方式

正是由于銷售業績評價主要是以收入、利潤為(wèi)導向的，因此不能(néng)總是以費用(yòng)預算、預算限制等為(wèi)主旨來與銷售團隊溝通。事實上，大部分(fēn)的銷售人員,尤其是那20%為(wèi)公司創造利潤的銷售人員，他(tā)們心裏覺得公司是靠他(tā)們賺錢養着的，最恨在他(tā)們花(huā)錢時财務(wù)人員以各種“借口”阻攔;但财務(wù)要承擔公司整體(tǐ)财務(wù)控制和資源分(fēn)配效率的責任，因此，要本着公司收入目标、毛利率目标及預算框架來協商，比如在收入目标沒有超額完成的情況下，有什麽理(lǐ)由要求超額使用(yòng)費用(yòng)預算呢(ne)?如果在預算之外的項目，也可(kě)以視具體(tǐ)情況，看看該項目能(néng)給公司帶着多(duō)少邊際貢獻。

與研發部及後勤部門的溝通

2.1 理(lǐ)解部門業務(wù)目标與業績評估辦法

研發部門(R&D)主要是為(wèi)企業的長(cháng)期戰略目标服務(wù)的，與其他(tā)後勤部門一樣，不直接創造來自外部利潤，在這些部門業績評估中，除了有具體(tǐ)的業務(wù)标準應該達成之外，他(tā)們還要達到對經濟投入的最佳利用(yòng)，即物(wù)有所值(Value for Money，VFM)。

VFM是指花(huā)費最低的成本獲得最大的收益。VFM很(hěn)難量化，但仍然可(kě)以從幾個方面來評估：經濟、效率與效果，即3E(Economy,Efficiency and Effectiveness)。

經濟:是達到既定工作(zuò)成果前提下使成本最小(xiǎo)化。

效率:效率可(kě)以被看作(zuò)是工作(zuò)成果與所投入的花(huā)費的比例。用(yòng)同等水平的投入獲得較高的工作(zuò)成果，或者獲得同等水平的工作(zuò)成果但耗費較低的投入則視為(wèi)達到更高效率。

效果:衡量工作(zuò)成果的是否達到既定目标。

2.2 财政預算約束方式

在對各部門的經營目标,以及業績評價原則充分(fēn)理(lǐ)解的基礎上，維護企業整體(tǐ)的預算體(tǐ)系正确運轉。如何維持預算的合理(lǐ)性則是一門學(xué)問。可(kě)以結合曆史成本與開支,并考慮現在的行情，比如市場、通脹水平、公司薪酬增長(cháng)率等，參考成本費用(yòng)大約占收入的總體(tǐ)比例，也可(kě)以是各種模式的組合。

在預算制定中，可(kě)以充分(fēn)采納各門的意見，讓部門适當參與,但不應該由部門自己做主導。

與市場營銷部門的溝通

3.1 理(lǐ)解部門目标與業績評估

市場營銷通常被細分(fēn)為(wèi)市場營銷策略管理(lǐ)、市場營銷公共關系管理(lǐ)和交易性市場營銷管理(lǐ)等。

市場營銷策略在企業的市場營銷中位居最高級别，負責企業長(cháng)期戰略、市場定位和品牌戰略管理(lǐ)等;

市場營銷公共關系主要負責建立和維護對外關系、維護及提升企業及品牌形象、建立及維護客戶忠誠度等。這裏所指對對外關系包括現有客戶、潛在客戶、供應商，以及廣大關注者，可(kě)以說幾乎是針對所有大衆。

交易性市場營銷主要是促進交易為(wèi)目的，包括舉辦各種市場活動、推廣促銷、展覽、新(xīn)産品投放的路演等。

3.2 綜合使用(yòng)預算式、會計及非會計風格

市場部門尤其是市場營銷策略部門經常會提出各種花(huā)錢的項目，比如新(xīn)産品線(xiàn)的投入、新(xīn)市場領域的開發、進入新(xīn)的行業、多(duō)樣化經營等。甚至可(kě)能(néng)在你看到這些方案的時候，這些提出方案的部門已經做了很(hěn)完美的評估方案了，比如使用(yòng)淨現值(Net Present Value，NPV)、投資回報率(Return On Investment，ROI)、會計回收期(Accounting Payback Period，APP)等專業的評估辦法。那一定看上去都是有誘人回報的項目，但别忘記了企業的财務(wù)資源總是有限的，而且所有的評價方法都是基于一定的假設條件之上的，因此結果都具有不确定性，要動用(yòng)你的分(fēn)析技(jì )巧和商業智慧來協助判斷各方案的優劣和是否值得投資。

與執行層溝通

執行管理(lǐ)層是企業最高管理(lǐ)層，直接對董事會或股東負責的。其關注焦點是企業整體(tǐ)戰略、整體(tǐ)經營目标，而不是細節。在與執行層溝通時，應該注意：

無論是談話還是演示，都要自信;如果你自己都不知道你在說什麽，那不是特意去浪費執行層寶貴的時間嗎?

對表達的觀點要明确、簡潔。千萬不能(néng)拖泥帶水地講了半天卻沒人知道你到底想說什麽。

要往大面上看，因為(wèi)高管層對你所關注的細節、你所關注的領域不一定感興趣。

不要呈上一堆數字、比率或者表格，而不說明你想表達什麽意思。這些數字隻是用(yòng)來支持你的觀點的，而不是讓執行層去記住或分(fēn)析的。

确保你的建議是具有建設性的，是以企業整體(tǐ)利益出發點的。

當你提出一個問題時，别隻是把問題扔出去，而應該表達你建議處理(lǐ)問題的方案,如果可(kě)能(néng)的話盡量提供不同的選擇。但記住要有對問題的見解而不隻是問題。

确認你的下一步行動方案得到批準後才執行，弄清楚你所扮演的角色職責和時間安(ān)排。