淺談采購(gòu)成本的實效管控方法

控制采購(gòu)成本對一個企業的經營業績至關重要。采購(gòu)成本下降不僅體(tǐ)現在企業現金流出的減少，而且直接體(tǐ)現在産品成本的下降、利潤的增加，以及企業競争力的增強。由于材料成本占生産成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低産品成本、增加利潤的直接手段之一。筆(bǐ)者所在企業在過去的一年裏，加強采購(gòu)成本的管理(lǐ)和控制，完善采購(gòu)管理(lǐ)制度，使總體(tǐ)采購(gòu)成本下降7％以上，再加上對生産環節材料消耗的控制，使企業的整體(tǐ)生産成本下降了20％，取得了良好的經濟效益。現結合所在企業的具體(tǐ)做法，論述如何對采購(gòu)成本進行控制。

 一、建立完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎工作(zuò)

 采購(gòu)工作(zuò)涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購(gòu)制度和程序，不僅采購(gòu)工作(zuò)無章可(kě)依，還會給采購(gòu)人員提供暗箱操作(zuò)的溫床。完善采購(gòu)制度要注意以下幾個方面：

 1、建立嚴格的采購(gòu)制度。建立嚴格、完善的采購(gòu)制度，不僅能(néng)規範企業的采購(gòu)活動、提高采購(gòu)效率，還能(néng)預防采購(gòu)人員的不良行為(wèi)。采購(gòu)制度應規定物(wù)料采購(gòu)的申請、授權人的批準權限、物(wù)料采購(gòu)的流程、相關部門（特别是财務(wù)部門）的責任和關系、各種材料采購(gòu)的規定和方式、報價和價格審批等。

 2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編号、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬号等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能(néng)歸檔。企業的采購(gòu)必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新(xīn)，并有專人管理(lǐ)。同時要建立供應商準入制度，重點材料的供應商必須經質(zhì)檢、物(wù)料、财務(wù)等部門聯合考核後才能(néng)進入，并制定嚴格的考核程序和指标，要對考核的問題逐一評分(fēn)，隻有達到或超過評分(fēn)标準者才能(néng)成為(wèi)歸檔供應商。

 3、建立價格檔案和價格評價體(tǐ)系。企業采購(gòu)部門要對所有采購(gòu)材料建立價格檔案，對每一批采購(gòu)物(wù)品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分(fēn)析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購(gòu)的價格不能(néng)超過檔案中的價格水平，否則要作(zuò)出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體(tǐ)系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分(fēn)析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新(xīn)。這種評議視情況可(kě)一季度或半年進行一次。

 4、建立材料的标準采購(gòu)價格，對采購(gòu)人員根據工作(zuò)業績進行獎懲。财務(wù)部對所重點監控的材料應根據市場的變化和産品标準成本定期定出标準采購(gòu)價格，标準采購(gòu)價格亦可(kě)與價格評價體(tǐ)系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購(gòu)成本任務(wù)的采購(gòu)人員進行獎勵，對沒有完成采購(gòu)成本下降任務(wù)的采購(gòu)人員，分(fēn)析原因，确定對其懲罰的措施。  通過以上四個方面的工作(zuò)，雖然不能(néng)完全杜絕采購(gòu)人員的暗箱操作(zuò)，但對完善采購(gòu)管理(lǐ)，提高效率，控制采購(gòu)成本，确實有較大的成效。

 二、降低材料成本的方法和手段

 1、通過付款條款的選擇降低采購(gòu)成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可(kě)采用(yòng)現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能(néng)帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外彙币種的選擇和彙率走勢也是要格外注意的。

 2、把握價格變動的時機。價格會經常随着季節、市場供求情況而變動，因此，采購(gòu)人員應注意價格變動的規律，把握好采購(gòu)時機。如果采購(gòu)部門能(néng)把握好時機和采購(gòu)數量，會給企業帶來很(hěn)大的經濟效益。

 3、以競争招标的方式來牽制供應商。對于大宗物(wù)料采購(gòu)，一個有效的方法是實行競争招标，往往能(néng)通過供應商的相互比價，最終得到底線(xiàn)的價格。此外，對同一種材料，應多(duō)找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

4、向制造商直接采購(gòu)或結成同盟聯合訂購(gòu)。向制造商直接訂購(gòu)，可(kě)以減少中間環節，降低采購(gòu)成本，同時制造商的技(jì )術服務(wù)、售後服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可(kě)結成同盟聯合訂購(gòu)，以克服單個廠家訂購(gòu)數量小(xiǎo)而得不到更多(duō)優惠的矛盾。

 5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長(cháng)期合同。與誠實、講信譽的供應商合作(zuò)不僅能(néng)保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可(kě)得到其付款及價格的關照，特别是與其簽訂長(cháng)期的合同，往往能(néng)得到更多(duō)的優惠。

 6、請第三方采購(gòu)信息咨詢公司。充分(fēn)進行采購(gòu)市場的調查和信息收集。一個企業的采購(gòu)管理(lǐ)要達到一定水平，應充分(fēn)注意對采購(gòu)市場的調查和信息的收集、整理(lǐ)，隻有這樣，才能(néng)充分(fēn)了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業盡量請第三方采購(gòu)信息咨詢公司對所有的料件市場信息進行評估調查，定期形成調研報告。通過這種方式，可(kě)以使公司的成本得到有效降低，又能(néng)使公司在監管審核方面得到進一步提高，從而提升公司的競争力。對于這一點，在當今市場競争激烈、人員變動大、公司發展快的環境下更要關注。

 三、實行戰略成本管理(lǐ)來指導采購(gòu)成本控制

 1、估算供應商的産品或服務(wù)成本。我們以前的采購(gòu)管理(lǐ)隻是過多(duō)強調公司内部的努力，而要真正做到對采購(gòu)成本的全面控制，僅靠自己内部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，隻有這樣，才能(néng)在價格談判中占主動地位。可(kě)以通過參觀供應商的設施，觀察并适當提問以獲得更多(duō)有用(yòng)的數據；甚至為(wèi)了合作(zuò)，明确要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之後，可(kě)安(ān)排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可(kě)能(néng)加強溝通和聯系，與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終争取雙赢的局面。要與供應商建立長(cháng)期的合作(zuò)關系，就不能(néng)在談判中把供應商遇到賠錢的地步。

2、對競争對手進行分(fēn)析。對競争對手進行分(fēn)析的目的是要明确我方與競争對手相比的成本态勢如何。我們的優勢在哪裏，對手的優勢在哪裏，優勢和劣勢的根源是什麽，是源自于我們與競争對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業内部結構、技(jì )術、管理(lǐ)等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競争中戰勝對手的策略。通過對競争對手的分(fēn)析，找到努力的方向，在競争中保持先機。